El poder de lo inesperado

Por Guzmán López Bayarri

«La creatividad de una compañía está limitada en el mismo grado en el que actúe con base a prejuicios sobre quiénes serán creativos, qué harán y cuándo y cómo lo harán». Esto es lo que afirman Alan G. Robinson y Sam Stern en su libro Creatividad empresarial: Un nuevo concepto de mejoramiento e innovación corporativos para explicar los resultados obtenidos en su fantástica investigación sobre creatividad corporativa.

No sería un grupo de gente altamente creativa los que harían evolucionar a la empresa -aunque también podrían hacerlo-, sino que el auténtico poder está en la gente que compone la empresa, en el entorno de trabajo  

Lo que preocupa a los autores es lo mismo que preocupa a las empresas que demandan a gritos más creatividad en el trabajo, lo cual es obvio viendo la gran necesidad de innovación como arma fundamental en la lucha de mercados en continuo cambio. Aunque es importante no ver esta «lucha» como una competición, ya que según teorías como la estrategia del Océano Azul (EOA), de Chan Kim y Renée Mauborgne, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta -océano rojo-, sino, por el contrario, dejar de competir, es decir, crear un nuevo mercado -océano azul- virgen donde uno se convierte al menos por un cierto tiempo en líder absoluto, se navega en un mercado sin competencia.

Por tanto, según nos dicen Robinson y Stern, la mayoría de los actos creativos no son planeados y provienen de donde menos cabría esperarse. Según esto no sería un grupo de gente altamente creativa los que harían evolucionar a la empresa -aunque también podrían hacerlo-, sino que el auténtico poder está en la gente que compone la empresa, en el entorno de trabajo.

Dicen los autores que la mayoría de los grandes inventos que han llevado a una empresa a un lugar donde ni siquiera habrían imaginado que se pudiera ir han sido innovaciones hechas por empleados aparentemente «no creativos». La observación y la curiosidad han sido los dos factores que más han contribuido a que esto haya sido así. Se puede dar así: alguien observó algo que se venía haciendo desde siempre y empezó a sentir curiosidad. La curiosidad se resume en frases como «¿y si se pudiera hacer así? » y «¿qué pasaría si...?». Estas son frases según Guy Aznar que pertenecerían al modo creatividad. Pero nuestro individuo no se limitó simplemente a observar sino que actuó. La curiosidad de cómo se podría hacer de otro modo le llevó seguramente a investigar el asunto. Si no encontró la solución en el campo donde estaba buscando, posiblemente lo hizo en otro alejado aparentemente del suyo. Y al final, por fin pudo gritar ese ¡eureka! tan deseado.

Veamos con un ejemplo cómo se da esto en la práctica:

Lo encontramos en DCM-Daewoo, una empresa que produce camiones de tamaño mediano en India. El acto creativo consistió en el mejoramiento de la manera en que se ajustan los chorros de lavado de parabrisas para arrojar el agua sobre la zona indicada. Anteriormente, se requerían dos trabajadores para hacer este trabajo: uno dentro de la cabina para presionar el botón que activa el chorro del agua, y el otro parado en la defensa para ajustar los chorros. El del interior pensó que si añadía una extensión al brazo de control, el que estaba fuera podría activar los chorros desde ahí. En otras palabras, el que hizo la sugerencia proponía una manera de eliminar su propio puesto. Se hizo la mejora, se eliminó su puesto y se le asignó uno nuevo.

Es mucho más eficaz estimular la motivación intrínseca o fomentar la participación de todos los empleados para mejorar o inventar algo que repercuta positivamente en la empresa  

Pero para que esta creatividad latente surja son necesarias algunas mejoras en la organización. Se podría pensar que un brainstorming u otra receta del mismo estilo ayudaría a que así fuera, pero no van por ahí los tiros. Aunque las técnicas de creatividad pueden ser de ayuda en un momento dado, está demostrado que ese tipo de métodos limitan la creatividad de las personas al sacarlas de su lugar de trabajo, que es la fuente de la mayoría de los actos creativos. En vez de esto, es mucho más eficaz estimular la motivación intrínseca o fomentar la participación de todos los empleados para mejorar o inventar algo que repercuta positivamente en la empresa. El mismo empleado, al comprobar en su trabajo que algo no funciona bien o podría funcionar mejor, es el primero en idear algo para resolverlo. Nadie mejor que él, con su experiencia, para saber lo que se podría hacer. Si el invento es desaconsejado por el consejo técnico, también se ha ganado algo, la persona entiende y aprende al mismo tiempo, por lo que está siendo formado continuamente con poco esfuerzo.

Por eso, el poder de lo inesperado lleva a la empresa a donde nunca imaginó que iría, es decir, mucho más lejos de lo que jamás podría pensar. Y eso es mucho más potente que todo lo que podamos idear.

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